Als Coach kann ich Ihrem Unternehmen auch im Rahmen des INQA-Coachings zur Verfügung stehen. 

INQA-Coaching ist ein KMU-Beratungsprogramm der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA).

Es unterstützt kleine und mittlere Unternehmen anhand agiler Methoden, passgenaue Lösungen für die personalpolitischen und arbeitsorganisatorischen Veränderungsbedarfe im Zusammenhang mit der digitalen Transformation zu finden. Damit hilft es ihnen, sich zukunftsfähig aufzustellen und eigenständig auf Veränderungsprozesse reagieren zu können.

INQA-Coaching ist flächendeckend niedrigschwellig zugänglich für alle Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten.

Bis zu 80 Prozent der Beratungsleistungen können übernommen werden.

Finanziert wird das Programm aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds Plus (ESF Plus) und des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS).

Nähere Informationen sind unter folgendem Link zu finden.

Ich freue mich, dass ich mit meinem erfolgreichen Abschluss als Systemischer Supervisor für Führungskräfte und Teams tätig werden kann.

Die supervisorischen Arbeit bietet Ihnen die Möglichkeit, Ihr professionelles Handeln sowie die Arbeitsbeziehungen und institutionellen Strukturen zu betrachten und zu reflektieren. Ziel ist es dabei, Ihre Denk- und Handlungsweisen zu erweitern.

Wenn Sie an Supervision für sich oder Ihr Team interessiert sind, freue ich mich über Ihre Kontaktaufnahme.

Nicht nur in Zeiten wie diesen erfordern Veränderungen ständige Anpassungsleistungen der Menschen in Unternehmen und Organisationen. Die Herausforderungen sind dabei sehr unterschiedlich: personelle Engpässe durch die demografische Fachkräfteentwicklung, zeitlich kurzfristige Umwälzungen wie in der Coronakrise, die Entwicklung eines neuen Produktes oder kontinuierliche strukturelle und konzeptionelle Veränderungen der Arbeit. Dafür braucht es Menschen im Unternehmen, die Erfolgsfaktoren von Veränderung im Unternehmensalltag sicher anwenden können.

Sie erlangen in dieser Qualifizierung Kompetenzen und Handwerkszeug, wie Sie in Ihrer Organisation Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten. Begleitend erhalten Sie passgenaues Coaching. Die Qualifizierung ist ein Kooperationsprojekt mit Isabel Schrepel.

Die Qualifizierung umfasst 5 Module à 2 Tage sowie 3 Stunden Online-Coaching. Nach erfolgreichem Abschluss erhalten Sie ein Zertifikat als Change Agent. 

Alle Infos finden Sie unter:
https://www.bernhardvetter.net/Wandel-meistern 

Den beiden Autorinnen ist ein Grundlagenwerk gelungen, welches einen guten Überblick über die Spezifik von Coaching im Bildungssektor ermöglicht. Eine sehr differenzierte Auseinandersetzung wird für die beiden Anwendungsfelder „Schule“ und „Hochschule“ geführt. Das Buch ist kein Methodenhandbuch für Coaching im Bildungsbereich, bietet aber zahlreiche kleine Beispiele zu den verschiedenen Perspektiven. Zudem arbeiten die beiden Autorinnen wissenschaftlich fundiert.

Inhalt:
Zu Beginn des Buches wird das verwendete Verständnis von Bildungscoaching abgesteckt und eingegrenzt. Hierzu gehört die Abgrenzung zu anderen Beratungsformen, die Beschreibung möglicher Zielgruppen sowie eine Definítion von Bildungscoaching, auf der die weiteren Teile des Buches aufbauen.

Der Hauptteil des Buches widmet sich den beiden Anwendungsfeldern „Schule“ und „Hochschule“. Beide Kapitel zeichnen sich durch eine vergleichbare Struktur aus. Differenziert werden mögliche Zielgruppen von Bildungscoaching im jeweiligen Anwendungsfeld beschrieben. Bemerkenswert ist der Versuch, möglichst alle relevanten Personenkreise gleichwertig zu betrachten. Für jede Zielgruppe werden spezifische Ziele beschrieben und mit Beispielen untersetzt. Die Substanz der Zielstellungen wird aus verschiedenen Publikationen entweder aus dem Anwendungsfeld oder zugehörig zu den Anforderungen der Zielgruppe gewonnen. Nachfolgend werden Anlässe, die zum Coaching führen beschrieben und beispielhaft untermalt. Der Zusammenhang von möglichen fachlichen und persönlichen Themen im Coaching wird zielgruppenorientiert und auch wieder beispieluntersetzt dargestellt. Zum Ende der beiden Kapitel werden jeweils Finanzierungsmöglichkeiten aufgezeigt sowie ausgewählte Beispiele von Praxiskonzepten erläutert.

Die Autorinnen haben eine Onlinebefragung von 50 Bildungscoaches durchgeführt, um Personen, Rahmenbedingungen und Strukturen von Bildungscoaching in Erfahrung zu bringen. Die Ergebnisse dieser Befragung bilden ein eigenständiges Kapitel im Buch. Hierdurch wird das Tätigkeitsfeld aus der Akteursperspektive sichtbar und ergänzt die zuvor beschriebenen Aspekte des Bildungscoachings. Am Ende des Kapitels verblüfft eine kompakte Grafik zu „Bildungscoaching in Zahlen“.

Das letzte Kapitel des Buches nimmt das Thema Qualität im Bildungscoaching in den Blick. Hier wird neben den Perspektiven auf die Qualitätsdimensionen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität sowie auf Evaluation noch einmal die Erfahrungen der befragten Bildungscoaches in den Blick genommen und gegenüber gestellt. Ein Stichwortverzeichnis rundet das Buch ab.

Fazit:
Das Buch eignet sich für Coaches, die sich einen Überblick über die spezifischen Herausforderungen und Themen im Bildungscoaching verschaffen wollen. Darüber hinaus bietet es Lehrenden und Lernenden gleichermaßen die Gelegenheit, Möglichkeiten und Grenzen von Bildungscoaching auszuloten. Zu guter letzt haben Entscheidungsträger in Bildungsorganisationen und -einrichtungen mit diesem Buch die Möglichkeit, Eckpunkte für die Entwicklung eigener Bildungscoachingformate abzuleiten.

Das Leben steckt voller Chancen, die einen Entschluss fordern. Entscheidet man sich gegen eine Handlung, so erlischt die Möglichkeit, man verliert sie unwiederbringlich. Nimmt man die Chance wahr, wird sie zu einem festen Vorhaben, einer Pflicht. An und für sich ist dieser Begriff nicht negativ belegt, eine Zielsetzung – und mag sie nur das bevorstehende Treffen mit ein paar Freunden sein – stabilisiert das Leben, wenn man jedoch die falschen oder zu viele Chancen wahrnimmt, so changiert die Pflicht unterbewusst zum Zwang, der sich durch jeden neuen Impuls von außen verschlimmert. 

Und eben solch ein Impuls ist das „ja“. Mit jeder neuen Möglichkeit, die man nicht von vorn herein ausschließt, wächst der Aktenstapel mit der Aufschrift „das könnte ich machen“ und beginnt, nicht nur den Unentschlossen, sondern auch den viel kleineren Stapel „das werde ich machen“ zu erdrücken. Sagt man ständig nein, so bleibt einem fast nichts; kein Theaterbesuch, kein Mensatreffen, keine Ideenverwirklichung. Bei einem überwiegenden „ja“ bekommt man alles, nur die eigenen Wünsche gehen in der Kompression verloren. Ist es da nicht sinnvoll, ein oder zwei Chancen ziehen zu lassen, unabhängig davon wie wundervoll die Umsetzung gewesen wäre? 

Um einen Prozess der sich anhäufenden Zwänge zu entkommen, halte ich es für wichtig, entschieden „nein“ zu sagen und somit den Ballast der unnützen Möglichkeiten abzuwerfen. Doch worauf kann man verzichten? Und was ist wahrhaft wichtig? Die Grenzen zwischen geliebter Pflicht und Zwang sind bei jedem Menschen verschieden gesetzt und schwer verrückbar. Das bewusste Festsetzen dieser Trennlinie bleibt immer eine Gratwanderung, da wir möglichst viel Schönes erhalten wollen, ohne dass dessen Reiz in der Masse verloren geht. Ist nun die Fahrradtour schöner oder doch der Besuch der neuen Sonderausstellung? Um sich sicher zu sein, dass man das Optimum erreicht, müssen beständig Informationen zu den einzelnen Aktivitäten gesammelt werden, sodass sich ein dynamischer Entscheidungsprozess herausbildet. Und wieder haben wir unseren Aktenstapel der Aufschrift „das könnte ich machen“ und dass er inzwischen sortiert ist, nimmt ihm kein Gramm seines Gewichts. Vielleicht reicht es auch aus, einfach für einen Moment die Augen zu schließen, denn unser Unterbewusstsein weiß oft gut genug, was wir uns zwar zu einer Freude schönreden, wovon wir uns insgeheim jedoch zu distanzieren versuchen. Keineswegs sollte jeder kleinste Zweifel zum Nichtstun führen und eine Hürde ist kein Grund, aus dem Rennen auszusteigen, doch vieles Wichtige ist, wenn man ihm für einen Augenblich die Wichtigkeit aberkennt, nur noch lästig. Und diese Lästigkeiten mit einem gezielten „nein“ aus dem Leben befördern zu können, ist mir einige vertane Möglichkeiten, so verlockend sie doch gewesen wären, wert. 

Ab sofort stehe ich Ihnen als Prozessberater im Programm unternehmensWert:Mensch zur Verfügung. Das Programm zielt darauf ab, nachhaltige Lern- und Veränderungsprozesse in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) unter Beteiligung der Beschäftigten anzustoßen. Je nach Unternehmensgröße erhalten die Unternehmen einen Zuschuss zur Prozessberatung in Höhe von 50% bzw. 80%. Meine Prozessberatung im Rahmen des Programms umfasst die Handlungsfelder Personalführung, Chancengleichheit & Diversion sowie Wissen & Kompetenz. Wenn Sie interessiert sind, rufen Sie mich gern an. Weitere Informationen zum Programm finden Sie hier.

Unternehmensnachfolge ist ein komplexes und für die beteiligten Personen emotional anspruchsvolles Thema. Zunächst ist Nachfolge ein Veränderungsprozess im Unternehmen. Hierfür bieten die verschiedenen Erfolgsfaktorenmodelle des Change Management eine gute Orientierung im Hinblick auf Prozess-, Führungs-, Kommunikations- und Beteiligungsaspekte.

Das Besondere einer Nachfolge im Vergleich zu anderen Veränderungsprozessen ist, dass die treibende Kraft für Veränderungen (der Unternehmer) seine Energie in einen Wandel steckt, die den Fortbestand des Unternehmens ohne seine Person sichert. Insofern ist die Veränderung hinsichtlich der Person des Unternehmers von großer Bedeutung.

Hinzu kommt, dass Unternehmensnachfolge ausschließlich Familienunternehmen betrifft (vgl. Kay, Suprinovič 2013). Eine Besonderheit von Familienunternehmen ist die Kopplung von Familie, Unternehmen und Eigentum, welche ganz unterschiedlich gestaltet ist (vgl. Abbildung, Simon 2011). Das bedeutet, dass neben der Veränderung im Unternehmen zugleich eine Veränderung in der Familie als auch im Eigentum stattfindet. Dies gilt sowohl für den bisherigen als auch für den künftigen Unternehmer.

Für die ‚harten’ Faktoren im Nachfolgeprozess wie Steuer, Recht und Finanzen gibt es gutes Handwerkszeug und entsprechende Beratungsangebote, weniger jedoch für die ‚weichen’ Faktoren, welche nach Baumgartner (vgl. 2009) von besonderer Wichtigkeit sind. Insbesondere die Qualität der Beziehungen zwischen Übergeber und Nachfolger, aber auch zu Mitarbeitern, Familienmitgliedern sowie weiteren Stakeholdern sind ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Weitere Faktoren hat Spelsberg (2011) in seinem wissenschaftlich fundierten Erfolgsfaktorenmodell beschrieben:

Übergabemotivation von Übergebern

Oft ist das Unternehmen das Lebenswerk des Übergebers. Wenn dieser zentrale Lebensinhalt wegfällt, braucht es als Motivation einerseits eine positive Erfolgserwartung in die Übergabe und andererseits eine tragfähige Perspektive für die weitere Lebensgestaltung des Übergebers. Förderlich ist darüber hinaus eine unternehmensunabhängige Altersvorsorge.

Übernahmemotivation von Nachfolgern

Hilfreich ist auf Seite des Nachfolgers eine emotionale Verbindung zum Unternehmen, so dass sich der Nachfolger uneingeschränkt in das Unternehmen einbringt. Darüber hinaus hilft es dem Nachfolger klar zu sein über die eigenen persönlichen und finanziellen Möglichkeiten und Grenzen, sich in das Unternehmen einzubringen.

Kompetenz von Nachfolgern

Eine hohe Kompetenz des Nachfolgers erhöht die Glaubwürdigkeit und Legitimität im Unternehmen und letztendlich den wirtschaftlichen Erfolg. Um der anspruchsvollen Aufgabe der Unternehmensführung gerecht zu werden, braucht es gleichermaßen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz.

Harmonie in der Unternehmerfamilie

Der Fokus von Spelsberg liegt hier auf familieninternen Unternehmensnachfolgen, welche in einem komplizierten Netz von Familienbeziehungen stattfinden. Insbesondere bei größeren Familien oder Unternehmen, die länger als eine Generation existieren, erhöht sich die Komplexität der Beziehungen. Die Qualität der Beziehungen der Familienmitglieder untereinander kann einen großen Einfluss auf das Gelingen der Nachfolge haben.

Ausgangssituation der Unternehmung

Oft verschlechtert sich die wirtschaftliche Substanz eines Unternehmens vor der Übergabe, was manchmal aus der Motivation zur Weiterentwicklung des Unternehmens, manchmal auch aus verkaufstaktischen Überlegungen herrührt. Ist hingegen die wirtschaftliche Ausgangssituation des Unternehmens gut, ist das Unternehmen attraktiver und der Nachfolger hat mehr Entscheidungsspielraum für die künftige Entwicklung.

Mitarbeiterrespekt gegenüber Nachfolger

Für das Gelingen der Nachfolge ist es für den Nachfolger wichtig, sich schnell den Respekt zu erarbeiten, damit sich die Mitarbeiter von ihm führen lassen. Zudem hat der Respekt gegenüber dem Nachfolger auch Einfluss auf das Wohlbefinden und die emotionale Verbindung zum Unternehmen. Hingegen kann es zu Konflikten führen, wenn Respekt aus der hierarchischen Position heraus gefordert wird, ohne sich diesen zuvor verdient zu haben.

Angesichts der hohen Individualität von Unternehmens- und Familiensituationen sowie von Nachfolgeprozessen ist es sicher ratsam, die für die jeweilige Konstellation hilfreichen Erfolgsfaktoren in den Blick zu nehmen. Darüber hinaus ist es angebracht, sowohl die Erfolgsfaktoren des Change Management als auch diejenigen der Unternehmensnachfolge zu berücksichtigen.

 

Literatur:

Baumgartner, B. (2009). Familienunternehmen und Zukunftsgestaltung. Schlüsselfaktoren zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge. Wiesbaden: Gabler.

Kay, R., Suprinovič, O. (2013). Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014 bis 2018. Daten und Fakten 11. Bonn: Institut für Mittelstandsforschung.

Simon, F. B. (Hrsg. 2011). Die Familie des Familienunternehmens. Ein System zwischen Gefühl und Geschäft. Heidelberg: Carl-Auer.

Spelsberg, H. (2011). Die Erfolgsfaktoren familieninterner Unternehmensnachfolgen - Eine empirische Untersuchung anhand deutscher Familienunternehmen. Wiesbaden: Gabler.

Als Auftakt in einem größeren Change-Prozess habe ich jüngst eine sehr gelungene Visionsentwicklung moderiert. Die Erarbeitung einer gemeinsamen Vision ist in diesem Change-Prozess Voraussetzung und gemeinsame Arbeitsbasis für eine Restrukturierung. Der Fokus auf ‚gemeinsam’ ist dabei maßgeblich: Eine der Herausforderungen dieses Prozesses ist es, die verschiedenen Stakeholder-Gruppen in einen gemeinsamen Strukturentwicklungsprozess einzubinden. Die Zusammenarbeit der Stakeholder ist seit einigen Monaten mit Interessenskonflikten belastet. Darüber hinaus gibt es verschiedene Rollen- und Funktionsüberschneidungen.

Begonnen habe ich den dreistündigen Workshop mit einem Blick zurück: Die 24 teilnehmenden Stakeholder haben aus ihrem jeweiligen Erfahrungszeitraum in der Organisation die Highlights und gemeisterten Herausforderungen aufgezeigt. Die Visionsentwicklung fußte somit auf der gemeinsamen Geschichte und deren Ressourcen in der Organisation.

Darauf aufbauend diente als methodische Basis die Visionsarbeit nach Prof. Dr. Henning Schulze (Rohm, 2007, S. 207 ff.). Dieses Tool verknüpft die individuelle Auseinandersetzung jedes Einzelnen mit einem gestuften Verfahren zum Diskurs und schlussendlich zur Formulierung einer gemeinsamen Vision.

Beeindruckend war die konzentrierte und zielführende Arbeit der Teilnehmer/innen. Trotz der zugrundeliegenden Belastungen im Umgang miteinander haben alle beteiligten Stakeholder ein großes inhaltliches Interesse an einer guten Zusammenarbeit in der Organisation. Darüber hinaus trug die Würdigung der erfolgreich gemeisterten Geschichte der Organisation dazu bei, den Blick in die Zukunft richten zu können.

Jede/r Einzelne hat sich mit seiner eigenen Vision für die Organisation eingebracht. Diese Intensität war sehr eindrucksvoll.  Diese individuellen Perspektiven sind in die gemeinsame Vision eingeflossen, was ein hohes Maß an Committment ermöglicht hat. Um die gemeinsame Formulierung der Vision am Ende dieses Workshops wurde von Allen gleichermaßen gerungen. Das zufriedenstellende Ergebnis wurde im Anschluss von Jedem unterzeichnet.

Mit diesem Workshop und der gemeinsam entwickelten Vision ist eine gute Grundlage für den weiteren herausfordernden Weg der Strukturveränderung gelegt worden.

 

Literatur: 

Rohm, A. (Hrsg., 2007) Change-Tools. Bonn: Managerseminare

Wann ist ein Veränderungsprozess erfolgreich? Diese Frage ist nicht leicht zu beantworten, weil Veränderungsprozesse sehr vielschichtig sind und jeder Beteiligte verschiedene Aspekte als wichtig erachtet. Um Veränderungsprozesse möglichst zielgenau auszurichten, bieten Erfolgsfaktorenmodelle eine gute Orientierung. Greif, Runde und Seeberg (2004) haben in Ihrer Untersuchung typische Erfolgsfaktoren für Change-Prozesse herausgearbeitet. Die Wichtigsten werden hier vorgestellt.

Startmotivation

Ausgangspunkt für Veränderungen ist oft ein hoher Druck, weil z. B. Marktanteile zurückgehen, digitale Innovationen notwendig werden oder Fachkräfte fehlen. Zugleich ist der Druck ein Erfolgsfaktor, denn ohne diesen Druck werden Veränderungen oft nicht mit der notwendigen Konsequenz angegangen. Günstig ist es dabei, wenn für die Veränderung ausreichend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.

Führung

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Change ist das Engagement der obersten Führung im Unternehmen. Wenn eine Veränderung erfolgreich sein soll, braucht es Führungskräfte, die an den Erfolg der Veränderung glauben und dies vorleben. Darüber hinaus benötigen
Führungskräfte während des gesamten Prozesses offene Ohren für die Fragen und Ängste der Mitarbeiter.

Ziel und Planung

Klar definierte Ziele und Bedingungen tragen sehr zum Gelingen der Veränderung bei. Hier lohnt es sich transparent zu machen, wer welche Ziele als wichtig erachtet. Wenn der Geschäftsführer z. B. Kosteneinsparung als oberstes Ziel definiert, der Personalabteilung die Mitarbeiterzufriedenheit aber am Wichtigsten ist, lohnt es sich eine gemeinsame Zielbasis zu entwickeln. Dass der Veränderungsprozess effektiv geplant und gemanagt wird, ist als Erfolgsfaktor naheliegend.

Mitarbeiter

Veränderungen in Organisationen haben meist konkrete Folgen für die Mitarbeiter. Das geht einher mit Ängsten und Widerständen der betroffenen Mitarbeiter. Dementsprechend steigen die Erfolgschancen, wenn die Mitarbeiter offen sind für die geplanten Veränderungen. Dies gelingt am ehesten, wenn die betroffenen Mitarbeiter frühzeitig und kontinuierlich informiert und einbezogen werden.

Controlling

Eine funktionierende Überprüfung der Zielerreichung stärk ebenfalls den Erfolg von Veränderungen. In der Reflexion können einerseits Korrekturen des laufenden Prozesses gemacht werden, andererseits wichtige Erkenntnisse für künftige Veränderungen gewonnen werden.

Wenn eine Veränderung im Unternehmen erfolgreich verlaufen ist, stellt das eine gute Ausgangsbasis für kommende Veränderungen dar. Was halten Sie davon, wenn sich die Mitarbeiter auf die nächste Veränderung richtig freuen?

 

Literatur

Greif, S., Runde, B. & Seeberg, I. (2004). Erfolg und Misserfolg beim Change Management. Göttingen: Hogrefe

Am vergangenen Wochenende erhielt ich die Master-Urkunde für mein Studium "Business Coaching und Change Management".

Das Thema der Masterthesis lautete: "Erfolgsfaktoren in der Unternehmensnachfolge". Hierbei wurden einerseits Praxiserfahrungen von erfolgreichen Nachfolgeprozessen und andererseits Erfolgsfaktorenmodelle des Change Management sowie explizit der Unternehmensnachfolge ausgewertet. 

Vielen Dank Allen, die zum Gelingen des Studiums beigetragen haben, insbesondere meiner Familie, meinen Professoren, Dozenten, Tutoren, Kommilitonen sowie den befragten Unternehmensinhabern.

Mit dem Start meiner Homepage geht auch dieser Blog online. Hier möchte ich Ihnen Hintergründe, Ansichten und Informationen mitteilen. Ich freue mich auf Sie als interessierte Leser und Leserinnen!

Herzlich, Ihr
Bernhard Vetter

Neulich las ich das Buch „Plötzlich und unerwartet. Der steinige Weg der Erben und Unternehmensnachfolger“ von Kirsten Schubert. Die Autorin ist Tochter eines erfolgreichen Self-Made-Unternehmers, welcher ein großes Unternehmen mit 5.000 Mitarbeitern aufgebaut und geführt hat. Bei einem Aufenthalt in seiner Berghütte stirbt er an Herzversagen.

Kirsten Schubert schreibt sehr bewegt ihre Odysee durch die vielfältigen Herausforderungen, die sich aus dieser Situation ergeben: für sie persönlich aber auch für das Unternehmen und die Erben desselben. Parallel dazu bringt sie immer wieder Erkenntnisse der Wissenschaft sowie Erfahrungen anderer Unternehmerfamilien ein. Beeindruckend ist, wie es ihr immer wieder gelingt, die Verbindung von emotionalen und kommunikativen Herausforderungen mit betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten aufzuzeigen. Ein Beispiel soll das verdeutlichen.

Eine Herausforderung die sie aufzeigt, ist das Testament, über das kaum gesprochen wurde. Erst mit 68 Jahren hat ihr Vater überhaupt das erste Mal mit seinen Kindern über das Testament gesprochen. Auch in die Erstellung des Testaments ist nicht mehr Energie geflossen, als unbedingt gerade notwendig. Die Abwehrhaltung, sich mit der eigenen Endlichkeit auseinanderzusetzen, mag dafür ein Grund gewesen sein. So wie das Testament erstellt war, spiegelte sich zugleich ein gewisses Misstrauen des Vaters in die unternehmerischen Fähigkeiten seiner Familienangehörigen wider. Mit mehr Austausch über die eigenen Erwartungen, die Erwartungen der Familienangehörigen, aber auch im gemeinsamen Durchdenken verschiedener Optionen der Erbregelung und des Unternehmensübergangs, wären nach dem Tod des Vaters möglicherweise einige Baustellen weniger zu bewerkstelligen gewesen. Im Ergebnis des nachlässigen Umgangs bei der Erarbeitung des Testaments drohte den Erben u. A. eine Dauertestamentsvollstreckung, also (vereinfacht) Entmündigung und Entmachtung im Unternehmen über einen Zeitraum von 30 Jahren.

In Anbetracht dieses Beispiels scheint es sehr sinnvoll zu sein, sich als Unternehmer rechtzeitig mit den Fragen zur Regelung des Nachlasses auseinanderzusetzen und zugleich in einen offenen Austausch darüber innerhalb der Familie zu treten. Es ist hilfreich, Klarheit über die Erwartungen, Rollen und Beziehungen (untereinander und im Hinblick auf das Unternehmen) herzustellen. Für alle Beteiligten hat dieser Prozess emotionale Dimensionen, erst recht für den Unternehmer selbst. 

Damit verbunden ist gleichermaßen die Auseinandersetzung mit der eigenen Perspektive: Was füllt mich aus, wenn ich nicht mehr Vollzeit-Unternehmer bin? Was bedeutet es für mich, das Unternehmen loszulassen? Dann wird möglicherweise die Auseinandersetzung mit der Nachlassregelung leichter. Was dem Unternehmen und der Familie gleichermaßen zugute kommt.

Literatur: Schubert, K. (2015) Plötzlich und unerwartet. Der steinige Weg der Erben und Unternehmensnachfolger. Murmann: Hamburg

Manchmal ist das Leben eine Herausforderung. Erst recht, wenn vielfältige Herausforderungen zusammenkommen: ein ausfüllender Job; eine Familie, die einen braucht; Hobbys, die gepflegt werden wollen usw. Für viele dieser Aufgaben hat jeder für sich selbst oder aber das Umfeld Ressourcen, diese Aufgaben zu bewältigen. So gibt es vielleicht feste Zeiten für Familie und Hobbys, Flexibilität in der Arbeitsgestaltung oder aber Freunde und Bekannte, die einem Unterstützung leisten und zeitweise den Rücken freihalten.

Manche Aufgabe oder manche Situation kann jedoch zur Belastung werden, so dass die vorhandenen Ressourcen nicht ausreichen. Vielleicht wird das Kind krank, oder eine längere Dienstreise steht an oder aber die eigenen Akkus sind im roten Bereich.

Klaus Wolf (vgl. 2012, S. 62f.) beschreibt hierfür das Modell der Belastungs-Ressourcen-Balance: Wenn die Belastungen niedrig und die Ressourcen zur Bewältigung dafür hoch sind, spricht er von einer positiven Balance.

Sind die Belastungen sehr groß bzw. die Ressourcen sehr gering, kann eine Analyse Klarheit schaffen:

• Welche Aufgaben sind aktuell oder künftig zu bewältigen?
• Welche Ressourcen (eigene, aus der Familie, aus dem Umfeld) sind dafür notwendig?
• Sind diese Ressourcen zugänglich?
• Wenn nicht, wie können diese zugänglich gemacht werden?

Aufbauend auf diese Analyse können Impulse gesucht werden, welche die Belastungs-Ressourcen-Balance positiv beeinflussen. Damit das Leben ein schönes Leben bleibt.

Literatur: Wolf, K. (2012) Sozialpädagogische Interventionen in Familien. Weinheim: Beltz Juventa